國企改革三年行動丨保利集團多措并舉， 構建壓減長效機制
5月11日，國資委召開中央企業壓減工作“回頭看”專項行動推進會，總結中央企業壓減工作成效，對新一輪壓減工作進行再動員、再部署。保利集團黨委書記、董事長劉化龍參加會議并發言，匯報保利集團壓減工作經驗及成果，獲國資小新、中國能源報、北青報、中國經營報、法治日報等多家媒體重點關注和報道。
堅持戰略引領，聚焦質效提升
保利集團多措并舉
構建壓減長效機制
保利集團深入學習習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述，堅決貫徹黨中央、國務院關于深化供給側結構性改革的重大決策部署，以打造具有全球競爭力的世界一流企業集團為引領，堅定不移地走高質量發展之路，多措并舉推進壓減工作，建立了法人壓減“三四三”長效機制，取得積極成效。
2016年到2019年法人壓減三年行動期間，保利集團累計壓減法人277戶，壓減比例22.47%，超額完成國資委壓減工作任務。2019年壓減工作常態化以來，保利集團克服行業特殊困難，在業務規模不斷擴大，質量效益逐年攀升的同時，法人戶數凈增長的復合增長率總體較上一年度凈利潤的復合增長率的50%低2.83個百分點，實現了法人壓減與效益增長的聯動。
建立“三重”保障壓實主體責任
提高政治站位，建立思想保障。保利集團黨委、董事會、經理班子將壓減工作作為一項重要的政治任務，認真學習領會、及時傳達部署國資委關于壓縮管理層級、減少法人戶數的各項工作要求，特別是壓減工作常態化以來下發的系列文件精神，提高主動壓減意識，克服松懈麻痹思想，堅決防止反彈回頭，確保上級指示精神和工作部署得到有效貫徹。
強化體系建設，建立組織保障。建立上下一體、職責清晰、分工明確的壓減組織體系。集團公司成立以總經理為組長，分管副總經理為副組長，戰投（改革辦）、財金、風控、法務、人事等職能部門和主要子公司參加的壓減工作領導小組，統籌壓減工作，確定目標責任，解決重大問題。平臺公司作為管理主體，明確壓減方案，強化推進落實。經營實體作為責任主體，制定壓減計劃，具體組織實施。
完善工作重點，建立機制保障。建立年初計劃、期間跟蹤、年末考評為一體的壓減工作推進機制。年初綜合主要子公司上年度業務發展、效益增長和壓減開展情況，研究確定本年度壓減任務，并納入綜合考核責任書。每周出具日常監測周報，每兩月編寫重點事項報告，動態跟蹤壓減工作開展情況；每季度召開集團經營分析會，編制運營分析報告，研究解決有關問題，壓減工作推進不力的，通報批評并限期整改。年末總結考評壓減工作，從嚴考核打分，落實獎懲兌現。此外，通過不定期召開有關專題會議、下發工作督辦函、開展巡視巡察等，強化壓減工作推進，并對有關事項進行重點部署和個別提示。
堅持“四種”方法，統籌高質量發展
工作謀劃上堅持“三個結合”。樹立全局思維，做好系統謀劃，以“三個結合”統籌壓減工作開展。同集團發展戰略相結合，將偏離規劃方向、缺乏競爭優勢的業務列為清理重點，及時退出金屬礦產開采、危化物品儲運等業務。“十四五”期間，集團擬將九大業務板塊梳理整合為“5+1”業務體系，常態化壓縮不必要的法人和層級。同國有資本投資公司試點相結合，堅持有進有退，在重組中輕集團、工藝集團、中絲集團、華信郵電/諾基亞貝爾、中航工業地產業務的同時，戰略性退出煤炭業務，移交法人企業17戶、人員7000余人。同國企改革三年行動相結合，秉持市場化原則，推進部分低效、劣勢業務優化調整，并視情適當讓渡控股權，有效激發企業活力。
工作推進上強化與供給側結構性改革的協同聯動。深刻理解供給側結構性改革的精神要義，將壓減工作與處僵治困、虧損企業治理、化解煤炭過剩產能、“三供一業”分離移交、“兩非”資產剝離、“兩資”資產處置、總部機關化改革、管控模式優化、內部專業化重組整合等有關重點專項行動同研究、同謀劃、同部署、同落實，在壓減瘦身的同時，實現了健體提質，形成了強大工作合力，增強了綜合改革效果。
工作方法上突出以質量效益為準繩。標準制定上，重點壓扭虧無望的長期虧損企業，壓效益低下的高負債企業，壓競爭力弱的非主業企業，壓喪失潛力的培育性企業，壓歷史使命終結的項目公司，壓難以管控的長層級企業。壓減方向上，持續壓減存量法人的同時，重點關注投資新設和并購重組兩類因素，做好源頭控制，一方面堅持非必要不新設、低效弱效業務嚴控新設，另一方面要求并購重組后立即制定整合計劃，壓降法人戶數和管理層級。壓減方法上，對于同質同類業務開展專業化整合，推進子改分、吸收合并等；對于無保留必要的業務、效益較差的非主業投資，實施轉讓退出或清算注銷；對于非持續經營且資不抵債法人，實施破產清算；對于吊銷、停歇業、空殼公司等，加快督辦推進，降低法律風險。
工作目標上強調高質量發展。壓減只是手段，高質量發展才是目的。地產業務是保利最核心的利潤來源，也是法人戶數的重頭。一方面，由于地方政府稅收的要求，以及自身風險分散的需要，拓展新業務一般需要新設項目公司，且很多項目政府要求自持，在一定程度上影響壓減工作開展。另一方面，由于歷史因素、合理避稅等考慮，法人層級常常超過5級，且收入確認與費用發生的時間錯配，竣備交樓前三年通常出現暫時性虧損。對此，保利集團堅持因業制宜、分類施策，在積極落實國資委要求，加大法人壓減力度的前提下，不唯數量論，不搞一刀切，對項目公司單獨制定壓減標準和計劃，并將項目公司人員、管理、決策等權限全部收歸主要子公司，整體上保持低風險、高效益、強管控，房地產業務法人數量處于行業較低水平。
打造“三項”機制完善工作閉環
切實強化壓減考核激勵機制。將壓減任務完成情況作為重要管理指標，納入主要子公司負責人年度經營績效評價，強化壓減工作結果導向。對壓減工作推進落實不力，管理層級和法人層級超過集團管控底線，年度法人戶數凈增長幅度過高的，在年度經營業績考核中予以扣分處理，且對其下一年度法人戶數增長空間予以嚴管控、強落實，切實提高各級企業對壓減工作的重視程度和工作力度。
積極做好典型經驗總結推廣機制。及時梳理、提煉各級企業推進壓減工作的有益舉措、特色做法、典型經驗，形成案例材料，通過集團公司網站、“中國保利”微信公眾號、保利風采雜志等多種載體進行宣傳推廣。同時，在集團有關專題會議上，安排工作推進快、壓減戶數多、取得成效好的子公司作經驗交流發言，以先進企業幫扶帶動后進企業，以點帶面促進集團壓減工作整體水平提升。
持續構建法人全生命周期管理機制。一方面切實加強制度體系，動態修訂集團投資管理制度體系，明確法人設立或并購獲取的有關原則、定期壓減評估的有關標準、清退轉讓或關閉注銷的有關程序等；另一方面持續優化工作機制，搭建期初計劃、期間跟蹤、動態督導、期末考評、獎懲兌現于一體的壓減工作推進機制，并結合國資委最新要求和壓減工作實際，不斷優化完善，努力將壓減工作要求嵌入經營活動全流程。